紅色文化網

當前位置:首頁 -> 文章中心 -> 理論園地 ->

歷史

收藏 | 打印-復制 | | | 獻花

“鞍鋼憲法”精髓:干部和工人分工雖不同,但都是主人翁

時間:2021-11-17 00:07:00   來源:新歷史求真   作者:新歷史求真    點擊:

“鞍鋼憲法”精髓:干部和工人分工雖不同,但都是主人翁

新歷史求真

微信圖片_20211117023326.jpg

  毛主席論管理

  50年代中期,毛主席提出“以蘇聯的經驗為鑒戒”,在《論十大關系》中指出:“我們的方針是一切民族的、一切國家的長處都要學……但是,必須有分析有批判地學,不能一切照搬,機械地運用。”

  1957年,毛主席在八屆三中全會上又指出:“我們學習蘇聯,要包括研究它的錯誤,研究它錯誤的那一面,就可以少走彎路。”

  1958年,毛主席號召破除迷信,兩條腿走路,尋找一套中國企業自己的法則。

  1959年12月至1960年2月,毛主席在讀蘇聯《政治經濟學(教科書)》時,深入地探討了社會主義公有制建立后的管理問題,說:

  “教科書講到蘇聯勞動者享受的各種權利時,沒有講勞動者管理國家、管理軍隊、管理各種企業、管理文化教育的權利。實際上這是社會主義制度下勞動者最大的權利,最根本的權利。沒有這種權利,勞動者的工作權、休息權、受教育權等等權利,就沒有保證。”

  “所有制問題基本解決以后,最重要的問題是管理問題,也就是人與人的關系問題。”

  鞍鋼報告

  根據中央召開全國工業生產,交通運輸會議的通知和省委的指示,1960年3月11日,經過調查研究,鞍山市委經遼寧省委向黨中央遞交了一份《鞍山市委關于工業戰線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告》。

  報告說,參加技術革新、技術革命的人很廣泛,已占全區工業戰線職工總數的百分之九十以上。

  出現了領導干部、新老工人、技術人員、勤雜人員、職工家屬以及在鞍實習的一千五百多名大專學校師生,人人奮勇爭先,個個不甘落后,你追我趕、競相革新的大好局面。

  鞍鋼職工干勁很大,許多廠礦職工,為了擺脫笨重體力勞動,往往都是日夜苦戰,不實現半機械化、機械化不下火線。

  海城五金合作工廠的職工,在大干十天實現了半機械化和機械化后,工人興奮的說:“這回可和老君爺留下的大錘、風箱離婚了。”

  鞍鋼提出大搞技術革命規劃時,有的干部認為 “設備是第一流的,軋輥是國外進口的,軸承是國外設計的,改革設備是違反設計原理”,

  “誰也解決不了輥道掉牙的問題”,說得技術革命比上天還難。

  而提出生產規劃時,有的干部認為生產中的潛力已經挖盡,再躍進必須增加場房四處、吊車七臺、工人五百名等,按照他們的辦法,也只能比去年增產百分之四十。

  廠黨委堅決地批判了這種錯誤的論調,采取鳴放辯論,就虛論實,發動群眾,不斷進行思想革命,鞍鋼第二初軋廠組織了一百五十三個三結合突擊隊,采取“七包”,即包思想發動、包提出方案、包進行試驗、包技術鑒定,包組織實現,包總結推廣、包納入規程,發揮了顯著作用。

  海城五金合作工廠,前幾年就提出了“三化”口號,但是過去只是依靠少數人搞,搞了幾年也未實現;現在把任務交給群眾,大干了十天,就實現了“八化”。

  毛主席批語

  看了鞍山委的報告后,3月22號,毛主席代表中央為該報告寫了近700字批語,將這份報告批轉全國:

  鞍山市委這個報告很好,使人越看越高興,不覺得文字長,再長一點也愿意看,因為這個報告所提出來的問題有事實,有道理,很吸引人。

  鞍鋼是全國第一個最大的企業,職工10多萬,過去他們認為這個企業是現代化的了,用不著再有所謂技術革命,更反對大搞群眾運動,反對兩參一改三結合的方針,反對政治掛帥,只信任少數人冷冷清清地去干,許多人主張一長制,反對黨委領導下的廠長負責制。

  他們認為‘馬鋼憲法’(蘇聯一個大鋼廠的一套權威性的辦法)是神圣不可侵犯的。

  這是一九五八年大躍進以前的情形,這是第一階段。

  一九五九年為第二階段,人們開始想問題,開始相信群眾運動,開始懷疑一長制,開始懷疑馬鋼憲法……現在(1960年3月)的這個報告,更加進步,不是馬鋼憲法那一套,而是創造了一個鞍鋼憲法。

  鞍鋼憲法在遠東,在中國出現了。

  毛主席作了重要批示后,“兩參一改三結合”制度又有了新的發展,即進入第三階段。

  主要表現在:在工人參加小組管理方面:小組管理的內容更加豐富了,管理范圍逐漸擴大了,管理水平大大提高了,“基本實現了人人參加管理”;

  在干部參加勞動方面:實現了經?;?、制度化,參加勞動的形式和方法也有了新的發展;

  在改革規章制度方面:主要是破了根據一長制原則而建立起來的一套不合理的規章制度,建立了兩參一改三結合的制度,根據專業管理與群眾參加管理相結合、破與立相結合的原則,改革不合理的規章制度,大大減少了科室業務工作量,使干部有更多的時間深入基層,參加勞動,也為工人管好小組生產工作創造了更方便的條件;

  在三結合方面:領導干部、工人、技術人員(管理干部)的三結合,不只是在技術工作上黨的群眾路線的運用和創造性的發展,而且是企業管理工作上專業管理與群眾參加管理緊密相結合的具體表現,是領導與群眾相結合、理論與實踐相結合、政治與技術相結合的馬克思列寧主義的工作方法。

  實踐證明:兩參一改三結合制度,不僅是當時企業管理的一項根本制度和調整企業內部矛盾的一個很好的方法,而且也是廣大職工學習政治、學習管理知識、學習生產技術和學習文化的一個很好的方法。

  “馬賓憲法”

  毛主席命名的具有深遠意義的“鞍鋼憲法”,馬賓功不可沒。

  這期間,還有毛主席戲稱“馬賓憲法”的趣話。

  東北解放后,馬賓出任鞍鋼總經理,在他領導下,鞍鋼出了許多著名勞模,如孟泰、王崇倫等。

  但出乎許多人意外,馬賓放著總經理不干,卻要去念書。

  經申請批準,從1951年到1956年,馬賓到蘇聯西伯利亞一所大學讀冶金,讀了四年本科又加上一年研究生,當年的中學生終于成了“碩士”(蘇聯時稱副博士)。

  回到鞍鋼,讓他當總經理,他卻執意干生產總指揮。

  1960年,由馬賓主持創造的鞍鋼經驗,毛主席命之為“鞍鋼憲法”,以區別于蘇聯的“馬鋼憲法”。

  因鞍鋼經驗報告是馬賓執筆寫的,毛主席曾當面對馬賓笑語:“蘇聯有個‘馬鋼憲法’,咱們中國有個‘馬賓憲法’!”

  “鞍鋼憲法”是幾十萬鞍鋼職工的創造,是整個中國工人階級的創造,是作為工人階級先鋒隊的中國共產黨人的創造。

  他們還在繼續創造,是要“中國式”(“中國特色”),但更是社會主義方向的創造。

  馬賓說:“我們鞍鋼工人階級把它作為社會主義企業管理大法遵行,把它作為社會主義政治經濟學教科書來學習。”

  推廣鞍鋼憲法

  “鞍鋼憲法”批示后,工業戰線廣大職工和技術人員搞技術革新和技術革命的積極性、創造性十分高漲,新技術、新工藝不斷涌現。

  如洛陽有色加工設計院和洛陽銅加工廠研制的“三機架冷連軋可控硅供電”,鄭州輕金屬研究所研制的“銨光鹵石法煉鎂”等,這些成果不但在技術上是先進的,而且經濟效益也非常顯著。

  工業戰線上各級領導,通過參加集體生產勞動,認真轉變領導作風,在生產第一線既當指揮員又當戰斗員,密切了干群關系。

  有的廠礦還實行了“三三制”,規定干部1/3參加勞動,l/3調查研究,l/3堅持做好日常工作,這樣一來,促進了機關工作人員作風的轉變,擺正了領導與群眾的關系,使廣大生產工人受到鼓舞。

  正如工人所說;“工人三班倒,班班見領導,領導帶頭干,群眾勁更高。”

  通過學習“鞍鋼憲法”,不少冶金廠礦企業都建成了一個團結戰斗、廉潔高效的領導班子,嚴格執行黨的民主集中制,嚴格黨的組織紀律,堅持無產階級黨性,主動接受群眾的監督。

  對于執行制度,各企業都能做到一個“嚴”字,嚴格要求、嚴格對待、嚴格執行,領導干部首先從思想上、行動上嚴格要求自己,帶頭做遵守制度,執行紀律的模范。

  在加強企業管理中,有不少企業還特別注意發揮老工人、老勞模的作用,重大問題主動征求他們意見,重大事情主動同他們商量,碰到技術難關主動請他們出來當“諸葛亮”,使他們真正感受到自己是企業的主人。

  大慶是中國工業戰線上一面久不褪色的紅旗。

  大慶經驗基本內容除了“兩參一改三結合”的“鞍鋼憲法”外,還包括“三條要求,五個原則”、“三老四嚴”、“四個一樣”等內容,是“鞍鋼憲法”的繼續和發展,是在工人民主管理基礎上落實崗位責任制,實現了企業內部效率與公平的統一,企業責任和社會責任的統一,標志著我國社會主義國營企業已形成了比較完備的管理體制。

  “鞍鋼憲法”精髓

  用“憲法”這樣一個詞來形容鞍山鋼鐵公司創造的這套企業管理辦法,表現了毛主席對它的高度欣賞和充分肯定,也表達了毛主席對探索一條適合中國實際的,且有實效的工業管理方式的迫切心情。

  鞍鋼創造了“鞍鋼憲法”,是工人民主管理探索實踐的成功經驗總結。

  它一方面強調干部參加勞動,有利于廠長經理體會工人處境,限制廠長經理享有特權,保證國營企業社會主義性質;

  另一方面強調工人參加管理,讓工人為了自己利益在企業有說話權和管理權,從制度上保護工人權益,進一步確立工人階級在企業中的領導權。

  此后很長一段時間,“鞍鋼憲法”成為我黨領導工業企業的指導方針。

  它對于調整企業內部的各類人員的相互關系,充分調動職工的積極性和創造性,發揮了重大作用,各行各業,許多企業因此而獲益,中國石油工業突飛猛進、核工業的誕生、航天工業的從無到有……無不體現著鞍鋼憲法的精神實質。

  中國能夠提出鞍鋼憲法,并得到毛主席高度肯定,這是與中國長期革命戰爭期間形成的深刻的群眾運動經驗分不開的。

  干部和工人分工雖不同,但都是主人翁。

  正是這種“主人翁”地位的優越感,以及長期享受“領導階級”的政治待遇,鞍鋼才會出現“鞍鋼憲法”,“鞍鋼憲法”才能在鞍鋼通過并施行。

  企業管理重器

  鞍鋼創造了“鞍鋼憲法”,堪稱中國現代企業史上第一次管理創新。

  上世紀末到本世紀初,在我國改革開放的大背景下,一些新興企業也對企業文化建設做出積極的探索,和《鞍鋼憲法》一樣,華僑城有《華僑城憲章》,華為有《華為基本法》,都是企業管理法方面的探索。

  日本企業家松下幸之助談到企業成功因素時說:“我相信,一個公司惟有在一個哲學的方針受到遵循時,才能成功。”。

  作為中國企業重器,“鞍鋼憲法”影響了一大批新興企業家。

  華為是當今中國最令人矚目的企業之一,任正非則是中國企業界最為人熟知的“學毛標兵”,直到今天,任正非仍然堅持學習與應用毛澤東思想。

  從群眾中來,到群眾中去,在華為,每個人都有機會與他面對面溝通與交流。據稱,華為在內部還有例行民主生活會,不變的主題是批評與自我批評。

  《華為基本法》,是改革開放以來我國企業自主制定的第一部系統的企業管理大法。

  華為基本法凝煉、概括,涵蓋華為的理念、方針、政策、目標、文化與精神,使每一員工以此為規范,有所感悟,有所體驗,有所心得,使華為的文化成為看得見、摸得著的東西;

  并以此向每一個員工灌輸、教化;

  改造與重塑每一位員工,使之溶入到每一個華為人的血液里。

  華為基本法中,不僅容納文化與理念的內容,還包括華為的發展戰略、組織形態、人力資源開發與利用、基本的管理制度、管理模式、產品與技術政策等大政方針,同時還有基本的業務流程、員工守則等規章與制度。

  鞍鋼憲法為華為憲法提供了極好的范本。

  如加大各部門的管理含量,提高管理的科學水平,造就“銷售員+工程師”和“工程師+銷售員”隊伍,由基層培養與選拔管理者,優化管理隊伍,研究開發面向市場,面向客戶等,此乃“兩參”的現代版本。

  又如,建立新的績效考核體系,工資福利制度,重整業務流程,廢除不合理的規章,加強培訓和人力資源開發,對公司發展戰略、組織的研究等,這是華為的“一改”。

  再如,協調各部門的關系,規范各部門職能,實行任職資格等級制度,職務輪換與工作地輪換,員工淘汰機制等,為華為版“三結合”。

  墻外更香

  對鞍鋼憲法,美國麻省理工學院羅伯特·托馬斯教授評價說:毛的主義是“全面質量管理”和“團隊合作”理論的精髓。

  而到了七十年代,日本的豐田管理方式,日本的全面的質量管理和團隊精神實際上就是毛澤東倡導的充分發揮勞動者個人主觀能動性、創造性的鞍鋼憲法精神。

  1870年后,大批非熟練移民工人來到美國,他們缺乏與雇主的談判力量,無力拒絕雇主將“社會分工”化約為“技術分工”的努力,而移民生活的艱辛,使社會平均消費偏好較少注重產品質量,而傾向于接受標準化大眾產品,美國成為率先實現斯密式分工體制和大批量生產的國家,其最具象征性的體現即是亨利福特1913年建立的“T模型”——“福特生產方式”。

  “大批量生產”本身并無不好,在人們需求穩定且單一的情況下,它的確能實現“規模”,降低單位成本。

  但問題在于,福特主義的“大批量生產”是一種僵化的“大批量生產”,一旦需求出現多樣化、特殊化和不穩定,福特生產方式便陷入“尾大不掉”的危機。

  終于在70年代的世界經濟危機(由石油危機觸發)中自食其果,在汽車和行業上被日本和德國打敗。

  為了扭轉被動局面,上世紀70年代以來,美國開始了向“后福特主義”的轉變。

  而全面質量管理”、“無庫存生產”,恰恰旨在發揮每個勞動者的主動精神。

  1983年以來,美國已經有27個州修改了公司法,取消了股東是企業的唯一所有者的概念,要求管理者不僅要對股東負責,而且要對廣大的“利害相關者”負責,而勞動者是“利害相關者”中的主要成員。

  美國通用汽車公司每個團隊負責人和各級管理崗位均配備兩人,一人由高層管理者選定,另一人由工會選定。這的確有點“兩參一改三結合”的味道了。

  歐美和日本管理學家認為,“鞍鋼憲法”的精神實質是“后福特主義”,即對福特式僵化、以垂直命令為核心的企業內分工理論的挑戰。

  用眼下流行術語來說,“兩參一改三結合”就是“團隊合作”。

  美國麻省理工學院管理學教授L·托馬斯明確指出,“鞍鋼憲法”是“全面質量”和“團隊合作”理論的精髓,它弘揚的“經濟民主”恰是增進企業效率的關鍵之一。

  上世紀60年代后,全世界學習中國。

  日本企業也開始了對“鞍鋼憲法”的研究,激起了巨大的波瀾,許多大企業在學習中都保留了鞍鋼憲法“工人參加管理”,“工程技術人員、管理者和工人在生產實踐和技術革新中相結合”的內容,日本的所謂“豐田生產方式”,就是工人、技術人員和管理者的“團隊合作”,不固守僵化的技術分工,隨時隨地解決“無庫存生產方式”中出現的問題。

  而瑞典的Volvo汽車公司,為了發揮“團隊合作”的效率優勢,于1988年開始,將“裝配線”改造為“裝配島”,使工人不再像象從前那樣在裝配線上重復單一的任務,而是8至10人一組,靈活協作,組裝整車。

  美國也不甘落后,1955年2月1日國會開始辯論“團隊合作法案”。

  因根據1935年通過的勞工法,“團隊合作”是非法的,故美國現在必須對勞工法提出修正,才能充分利用“團隊合作”的效率潛力形成了“豐田管理方式”,“全面的質量管理”和“團隊精神”。

  1966年,美國質量管理專家朱蘭博士考察了日本的質量控制圈小組(簡稱QC小組)活動所取得的實際效益后,發表了這樣的感言:“通過推行這個(QC小組)活動,日本將在世界上進入質量領先地位。”

  日本的這個名為QC小組的活動始于第二次世界大戰后企業的質量培訓教育。

  當時,參加培訓的工人每12人組成一個質量控制圈小組,學習結束后,小組以從事各項質量問題的改進為課題開展活動,并逐步形成了一整套規范的制度。

  日本的質量管理專家石川馨曾說:“日本的QC,實際上也借鑒了中國的‘鞍鋼憲法’。”

  西方刮起的“后福特主義”世界旋風中,毛主席所推崇的鞍鋼憲法,以其時間最早、旗幟最鮮明,向僵化的福特式分工體制提出挑戰,而格外受到世界矚目。

微信掃一掃,進入讀者交流群

本文內容僅為作者個人觀點,不代表網站立場。

請支持獨立網站紅色文化網,轉載請注明文章鏈接-----http://www.gsm-iran.com/wzzx/llyd/ls/2021-11-17/72333.html- 紅色文化網

獻一朵花: 鮮花數量:
責任編輯:寒江雪 更新時間:2021-11-17 00:07:00 關鍵字:歷史  理論園地  

話題

推薦

點擊排行

鮮花排行


頁面
放大
頁面
還原
版權:紅色文化網 | 主辦:中國紅色文化研究會
地址:北京市豐臺區小屯路8號院 | 郵編:100040 | 聯系電話:010-68670060
投稿信箱:hswhtg@163.com | 備案序號:京ICP備13020994號 | 技術支持:網大互聯
A级毛片无码免费真人久久